由“虚”向“实”

第一版     发布时间:2020-10-15 08:27:00    

  ——内涵实现大转变

  □ 郭建春

  “实现由过去行政收费型企业向大型实体经营型企业的转变;实现由过去建设大型综合能源集团向建设一流清洁能源集团目标的转变;实现由过去地市区域化、多元化的无序发展向主业清晰、辅业稳固的‘一主三辅两新’产业架构转变……”在集团公司2020年度工作会议上,集团党委书记、董事长李国彪总结了近年来企业发生的“十大转变”。

  艰难困苦,玉汝于成。每一个转变都来之不易。

  2009年,通过煤炭资源整合,集团成为全省拥有煤矿数量最多的企业。2014年,山西省实施煤炭销售体制改革,取消长期由集团承担的收费职能,撤销公路煤炭运销管理站点,告别了多年赖以为生的政府职能。2015年,与山西国际电力集团合并重组,增加了电力电网等产业,为集团走向实体化生产经营奠定了基础。

  经过近年来的改革实践,集团已经具备了充分的综合实力和一定领域的核心竞争能力,成为蕴藏着巨大能量和发展潜力的大型实体企业。集团营业收入由2015年的770亿元增加到2019年的1058亿元,实现利润从2.3亿元增长到41.8亿元,连续三年稳居省属企业“千亿元方阵”。

  在省国资委考核中,集团由2015年的C级,到2016年的 B级,再到 2017、2018、2019年连续三年评为 A级,综合实力一年一个样、五年大变样,实现由过去行政收费型企业向大型实体经营型企业的转变。

  管理实:褪去“行政”色彩实行扁平化管理

  省委书记楼阳生强调,要把国企改革作为转型综改的关键一招,着力在根上改、制上破、治上立,推动国有企业瘦身健体、固本培元、提质增效。

  在改革过程中,体制问题是一个根本性问题。集团经历了几十年的发展,想要转变必须要横下一条心,从根上改、制上破、治上立。2014年,尽管行政职能已经取消,但集团的体制仍然沿用旧有的行政管理体制,与发展市场经济不相适应。为此,集团以体制改革为突破口,围绕增强集团管控力、监督力、执行力,下大力气进行体制重构。

  “扁平化”是运营管理改革的方向。为了建立科学的组织架构和管控模式,集团采取“战略控制型”与“运营控制型”相结合,确立了“两级管理、三级架构”的组织模式。集团总部的职能从过去“规划、指导、监督、服务”转向战略决策、投融决策、人事决策、风险管控和绩效考核,总体上实施战略型管控;板块公司和地市公司对下属公司实施运营型管控;直属公司和实体公司是成本控制中心和利润中心,拥有完整的生产经营决策权和安全生产指挥权。二级公司对出资设立的实体公司运营实行直接管控,三级公司设立的实体公司上划一级管理,二、三级之间不设立管理层级,极大地压缩了集团管理的层级,缩短了管理链条,增强了管控力度。

  集团按照产业板块化运营、专业化管理的原则,对相近业务进行专业化重组,房地产、装备制造、文化旅游等产业重组后实行专业化管理和运行,运营效率和效益得到明显提升。对其它多经企业坚持宜留则留、宜退则退原则,通过腾笼换鸟、压减法人、关门歇业等方式进行出清处置。各地市公司的业务集中于煤炭生产、洗选加工、贸易物流等。

  面对法人实体数量大、管控能力弱的问题,集团直面矛盾、刀刃向内,“切肿瘤、割赘肉”,通过合并、取消市县级法人公司,消灭无效法人单位,清理僵尸企业,集团管理层级基本从五、六级压缩到三级。2019年,集团累计压减企业60户,完成省国资委考核任务120%;处置“僵尸企业”20户,累计完成43户,全面完成省政府年度考核任务,助力集团“瘦身健体”,轻装前行。截至目前,集团共清算注销法人单位800多家。

  通过一系列举措,扭转了集团以往管理层级多、管控能力差的局面,逐步破除制约企业发展的体制机制壁垒,集团企业活力不断增强、效益不断显现、发展更加有力,为做实企业生产经营、发展市场经济奠定了体制基础。

  产业实:以“清洁”为方向主业清晰辅业稳固

  面对集团产业众多的实际,面对深化能源革命的时代要求和我省经济转型发展步伐,集团领导审时度势,下定决心进行艰难曲折的产业结构调整,把清洁能源产业作为集团产业转型升级的主要目标和主攻方向,旗帜鲜明提出“建设一流现代化清洁能源集团”的目标。

  企业转型,产业结构转型升级至关重要。经过几年的努力和不断优化调整,集团形成了“一主三辅两新”的产业架构,一主是以清洁能源产业为主,三辅是煤炭产业、电力(电网)产业、房地产业,两新是发展现代服务业,培育金融产业。目前拥有清洁能源、电力、房地产3家板块公司、11家市公司、51家直属公司以及通宝能源1家上市公司。集团拥有集风力发电、光伏发电、煤炭生产贸易、火力发电、水力发电、输配电网、房地产、现代服务、金融等产业于一体的综合能源产业链,具备了较强的综合实力和核心竞争能力。

  “清洁”是发展方向,不仅仅是发展清洁能源产业板块,更是要实现全产业的“清洁”发展。集团坚持“清洁能源规模化、传统能源清洁化、煤电网+一体化”的发展思路,清洁能源产业“风光”互补,风力发电和光伏发电产业规模不断壮大,光伏扶贫工程“照亮”了千家万户。煤炭产业坚持走“减、优、绿”之路,推进减量置换和减量重组,化解过剩产能,持续提高先进产能占比。电力电网产业突出科技创新、节能减排,以煤矸石、中煤等低热值煤和煤层气为燃料,全部实现超低排放、绿色发电,逐步实现了清洁、绿色、智慧发展。房地产业拥有国有企业的品牌优势和项目遍及全省各地的区域优势,倡导引领“绿色节能、品质美居”理念,成功打造了一大批优质地产项目。

  值得一提的是,贸易物流产业改革持续向纵深推进,加快了集团脱虚向实的进程。集团设立统一的贸易物流管理机构,结束了公路、铁路、多元多头管理贸易物流产业的局面,推进贸易公司专业化重组,坚持在“风险第一、效益第二、规模第三”的原则之下,挤掉贸易水分,开展实实在在的贸易物流业务。2019年大刀阔斧推进贸易改革,将集团的384户贸易企业压减至48家,并提出“三个集中管理”的顶层设计,解决被压减贸易单位“人往哪里去”“资产怎么办”“债权债务如何处理”的“三难”问题,打出一套改革“组合拳”。

  效益实:从重规模到重效益实现内涵式增长

  产业庞杂、资产虚高、沉淀资金多的问题由来已久,再加上清洁能源前期以投资为主、收益周期长,整合矿井资源条件差、投入大,在建电厂规模小、项目多,其他多元产业效益欠佳,过去几年集团产业基础整体薄弱,转型发展任务非常艰巨。

  重投资、轻风险,重项目、轻核算,重建设、轻管理,重生产、轻经营,重规模、轻效益是典型的“非企业”行为,在现代市场经济环境下必须坚决摒弃。集团上下坚持新发展理念,按照传统能源清洁化、清洁能源效益化的思路,围绕“安全、生产、技术、营销、财务、成本”狠抓经营管理,树牢风险意识、经营意识,“一主三辅两新”产业效益逐步显现。

  集团以效率效益为导向,以目标成本为核心,将生产经营计划、项目资金计划、重点工作及成本管理、风险防控等事项,全部纳入经营绩效考核体系,充分发挥绩效考核在企业经营管理中的“指挥棒”作用。企业上下形成了更加注重项目投资分析、更加注重防控风险、更加注重成本控制的新气象,整体经营管理水平得到提升。

  清洁能源产业按照“规划先行、效益优先、技术领先”发展思路,全面加强“标准化、精细化、信息化”建设,积极投资开发建设优质风光发电项目,装机规模快速扩张,多个项目实现“当年申报、当年备案、当年建设、当年投产”,项目储备扎实有序推进,努力实现规模和效益同步发展,对集团的贡献率、在市场和社会上的影响力持续增强。目前,清洁能源产业在役在建光伏、风电发电装机达到237.88万千瓦。2019年风电平均可利用小时2010小时,光伏发电平均可利用小时1571小时,均超出全省平均水平。

  煤炭产业坚持“办先进产能矿、办一级标准化矿、办绿色智能矿”的办矿理念,以全要素生产率和经济效益为导向,实行“主营业务自主化、辅助工作市场化、服务功能社会化”的基本经营思路,洗选加工实行“能代不租、能租不建”的轻资产、少人员原则。因矿制宜选择最佳经营模式,传统经营模式矿井减人提效、降低成本,目标成本管理模式矿井实行契约化管理,资源储量少、服务年限短的矿井推行整体托管模式,节约资金投入的同时盘活了大量呆滞资产。目前集团煤炭产量突破8000万吨,居全省前三,进入第一梯队,70座生产矿井中先进产能占比超过一半,基础地位不断稳固。

  电力产业依托煤电网一体化的独特优势,以外拓市场、内部挖潜为主线,制定落实“一企一策”方案,围绕“降煤价、降成本、增效益”目标,以市场需求加强电力营销、以服务延伸拓展综合能源、以煤电联营促进协同发展、以精益管理推动降本增效。不断强化营销意识,研究分析电力市场走势,严格控制燃料成本,通过打造绿色发电、清洁供暖、智慧电厂,形成了电力、电网、供热等于一体的综合能源服务体系,“煤电网+”迈出实质性步伐,成为全省最大的供热企业和综合能源供应商。

  此外,房地产板块朝着专业化、集约化、品牌化方向迈进,商品房销售面积逐年增长,具有一定规模和市场影响力。现代服务业正在加快构建,全省煤炭企业生产经营信息采集和物流服务“两个平台”建设顺利推进,进入实质建设阶段。金融产业稳步有序推进,投资公司、产业基金公司、融资租赁公司积极开拓非银行金融市场,财务公司筹建转入实施阶段。

  看似寻常最奇崛,成如容易却艰辛。从行政式管理到企业化管理,从外延扩张型到内涵增长型,从规模增长型到管理效益型,点点滴滴,一步一个脚印,一次一次蜕变,集团脱虚向实的路异常艰难,却蹄疾步稳。从一家半行政性企业转变成为纯市场化经营的企业,开启了集团实现高质量转型发展的序章。

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